Кристенсен клейтон что дальше теория инноваций как инструмент предсказания отраслевых изменений

Содержание

Что дальше? Теория инноваций как инструмент предсказания отраслевых изменений
Оглавление
Что дальше? Теория инноваций как инструмент предсказания отраслевых изменений
Оглавление

Что дальше? Теория инноваций как инструмент предсказания отраслевых изменений

Книга К. Кристенсена и его коллег дает подробный ответ на вопрос: «Как распознать инновации, которые станут “подрывными”?». Аналитический инструментарий, предложенный в книге, позволяет оценивать стратегические решения компаний; определять, кто победит в грядущей конкурентной битве; предвидеть изменения в отрасли. Авторы показывают, как пользоваться этим инструментарием, на примере пяти отраслей: авиации, образования, производства полупроводников, здравоохранения и телекоммуникаций. Книга предназначена для руководителей бизнеса, отраслевых аналитиков, инвесторов – для всех, чей успех зависит от умения делать прогнозы.

Приведённый ознакомительный фрагмент книги Что дальше? Теория инноваций как инструмент предсказания отраслевых изменений предоставлен нашим книжным партнёром — компанией ЛитРес.

Переводчик Е. Калинина

Редактор М. Трегубова

Выпускающий редактор О. Нижельская

Корректор Е. Чудинова

Компьютерная верстка М. Поташкин

Дизайн обложки Ю. Буга

В оформлении использована иллюстрация из фотобанка shutterstock.com

Издано по лицензии Harvard Business School Press

Все права защищены. Произведение предназначено исключительно для частного использования. Никакая часть электронного экземпляра данной книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме и какими бы то ни было средствами, включая размещение в сети Интернет и в корпоративных сетях, для публичного или коллективного использования без письменного разрешения владельца авторских прав. За нарушение авторских прав законодательством предусмотрена выплата компенсации правообладателя в размере до 5 млн. рублей (ст. 49 ЗОАП), а также уголовная ответственность в виде лишения свободы на срок до 6 лет (ст. 146 УК РФ).

Идея книги «Что дальше?» зародилась давно, почти десять лет назад, когда я опубликовал одну из первых статей, посвященных феномену так называемых «подрывных» инноваций. Очевидно, что концепция «подрывных инноваций» имеет большое значение в стратегическом плане; однако когда читатели попросили меня научить их отличать перспективные «подрывные» инновации от тех, которые несут в себе угрозу для отрасли, мне трудно было предложить что-нибудь убедительное. Ведь хотя некоторым компаниям удается иногда справиться с подрывными технологиями, никто из них не может похвастаться тем, что они успешно работают с этими подрывными инновациями постоянно. Кроме того, у меня не было нужной информации для того, чтобы сделать необходимые заключения. В какой-то момент я понял, что не могу ничего добиться прежде всего из-за того, что нахожусь в плену неверного подхода, на котором долгое время строилось обучение руководителей, а также многие исследования. Речь идет о твердом убеждении, что решения надо принимать после обстоятельного анализа данных. Беда в том, что всякий раз, когда руководитель пытается сделать нечто такое, что до него никто не делал, или когда наступают перемены, и уже невозможно, опираясь на опыт, предсказать будущее развитие отрасли, этот подход не позволяет получить никакого удовлетворительного ответа: ведь данные говорят только о прошлом. И тогда я понял, что руководители всегда действуют независимо от того, есть у них данные или нет. Каждый раз, когда руководители пытаются заглянуть в будущее, они прибегают к теории, которая помогает им принимать решения и строить планы, — потому что все наши представления о причинно-следственных связях и есть теория, на основе которой мы принимаем решения и действуем.

Именно это «открытие» и побудило нас написать книгу. Мы попытались показать, как можно применить теорию инноваций для того, чтобы спрогнозировать развитие той или иной отрасли, особенно в тех случаях, когда надежные данные оказываются недоступны. Каждый из нас, авторов книги, написал ряд работ о том, как «подрывные» инновации изменили структуру некоторых отраслей — здравоохранения и производства полупроводников, а также о том, как действуют «подрывные» процессы на уровне экономики отдельных стран. В настоящей книге мы продолжаем рассматривать эти темы и одновременно пытаемся охватить другие отрасли: телекоммуникации, авиацию и образование; только так можно создать «устойчивую» теорию, которая позволит делать прогнозы развития отраслей и происходящих в них изменений.

Большинство выводов в этой книге основаны на первичных и вторичных исследованиях, проведенных с использованием источников, которые чаще всего оказываются самыми доступными для бизнес-стратегов и аналитиков. Мы сделали это специально, чтобы таким образом обосновать главную идею книги: глубина человеческого понимания не зависит напрямую от уровня доступа к какой-то особой или секретной информации. Вооружившись правильным концептуальным подходом, любой из наших читателей сможет прийти к выводам, которые превзойдут выводы аналитиков, чрезвычайно глубоко погруженных в детали той или иной отрасли.

Мы хотели бы извиниться перед двумя группами читателей: теми, кто живет за пределами Соединенных Штатов, и теми, кто ждет от нас конкретных рецептов. Бóльшая часть книги (за исключением, пожалуй, главы 9) посвящена развитию отраслей в Соединенных Штатах. Это безусловно сужает исследование — в нынешней ситуации, когда экономика приобретает все более глобальный характер. И тем не менее тот инструментарий, который мы предлагаем в настоящей книге, равно как и наши теории инноваций, вполне могут применяться на глобальном уровне. Стратегии и инновации занимают промежуточное положение между неконтролируемыми экспериментами, где царит метод проб и ошибок, и строгой наукой, основанной на применении законов. Таким образом, весь инструментарий, предлагаемый в этой книге, разработан так, чтобы те, кто отвечает за стратегии и планирование, могли на практике распознать схемы, знакомые им из теории, а также были способны правильно интерпретировать события, происходящие в отрасли. Выявление таких схем — лучший способ принятия решений при современном состоянии знаний. Выработать правила и формулы сейчас пока нереально.

Построение тщательно разработанной теории — это процесс, состоящий из нескольких итераций. Первый «раунд» построения нашей теории отражен в книге «Дилемма инноватора». Там излагаются базовые основы теории. Второй «раунд» — это детальная проработка важных дополнительных теорий, представленная в книге «Решение проблемы инноваций в бизнесе». В этой книге мы также начали говорить о том, как применять эти теории на практике. Этот «раунд» еще не закончился — сейчас мы прорабатываем вопросы корректного анализа ситуации в отрасли и учимся делать верные выводы из этого анализа. Следующий «раунд» — это более детальная разработка методов количественных измерений. Эти методы помогут соотнести ситуацию в отрасли с известными типовыми схемами и выразить прогноз отраслевого развития в количественных показателях.

На самом деле у этой книги больше чем три автора. Десятки людей помогали нам развивать и уточнять идеи, излагаемые в книге. Свой вклад в разработку концепции внесли бывшие студенты, а ныне коллеги-исследователи: Салли Аарон, Дэн Абасси, Уилл Кларк, Радж Де Датта, Карл Джонстон, доктор Джон Кенаджи, Мари Мэки, Майкл Рейнор, Нейт Редмонд, доктор Крис Робинсон, Чираг Шах, Дэвид Сандал и Мэтт Верлинден.

Мы особенно благодарны нашим друзьям — специалистам по определенным отраслям и проблемам, тем, кто помогал нам в важнейших разделах книги «Что дальше?». Это Джефф Кэмпбелл, Пит Корнелл, Роберт Крэндалл, Джон Эрнхарт, Александр Эдлих, Паула Форд, Либ Гибсон, Кевин Гудвин, Джо Граба, доктор Джерри Гроссман, Стюарт Харт, Рид Ханд, Лора Ипсен, Дэвид Айзенберг, Кевин Кеннеди, Стивен Кинг, Тед Колдри, Рик Кригер, Джина Лагомарсино, Эрик Мэнкин, Боб Мартин, Нил Мартин, Джоэл Мейерсон, Стив Майлунович, Бернард Ни, Дэвид Нилман, Стэг Ньюмэн, Боб Пеппер, Уилфред Пинфолд, Майкл Пуц, Наджи Рао, Рик Ротондо, Крис Роуэн, Тим Слоун, Донна Соаве, Джастин Штайнман, Сью Свенсон, Тони Улвик, Джон Уилкинс, Рон Уолк: каждый из них внес свой вклад в то, чтобы идеи этой книги были представлены наилучшим образом.

Мы хотели бы также поблагодарить некоторых коллег из Гарварда, чья помощь была для нас особо ценна: это профессор Лиз Армстронг, доктор Ричард Бомер, Том Айзенманн, Кларк Гилберт, Тарун Ханна, Стив Спеар. Мой секретарь Кристин Гейз терпеливо помогала мне по всем вопросам, в которых я мог рассчитывать на ее компетентность, а таких вопросов было множество. Холлис Хаймбух, человек, искусный в вопросах издательского дела, помогал довести рукопись до нужного состояния и проявил себя как чудесный редактор, всегда готовый оказать поддержку. Все эти люди внесли свой вклад в создание того труда, который вы сейчас держите в руках.

Но особенно я благодарен своим соавторам, Скотту Энтони и Эрику Роту: после окончания обучения по программе MBA они посвятили этой книге около двух лет — в пору самого расцвета своей жизни; в этом я вижу и заслугу их жен, и также выражаю им свою признательность. Мой стиль мышления таков, что я лучше справляюсь с абстрактной, концептуальной стороной, но мои соавторы оказались более гибкими в интеллектуальном плане: им лучше удавалось лавировать между абстрактными концепциями и разработкой практического инструментария, который позволяет применять эти концепции в жизни. Я уже давно преподаю и сразу вижу способных студентов. Скотт и Эрик — в числе лучших из них. Именно они сделали бóльшую часть работы: они в основном писали эту книгу. Эта большая честь для меня, что их имена стоят на обложке рядом с моим.

И на этот раз, как всегда, когда я пишу очередную книгу, моя жена Кристина и мои дети — Мэтью (а также Элизабет, его жена), Энн, Майкл, Спенсер и Кэти — терпеливо обсуждали со мной все мои идеи — и дома по вечерам, и в машине по пути куда-либо. Я люблю их и благодарен им за то, что они у меня есть, — я принадлежу им навеки.

Клейтон Кристенсен Бостон, Массачусетс

Декан Гарвардской бизнес-школы Ким Кларк любит называть обучение в ней «трансформацией сознания». Я был настроен по этому поводу скептически до тех пор, пока не начал посещать курс Клейтона Кристенсена. Это было осенью 2000 года. Тут я и узнал, что такое трансформация сознания. Кристенсен — это живой парадокс: одновременно блестящий ученый и очень скромный человек; он склонен к построению теоретических концепций и одновременно любит практическую направленность; человек, принадлежащий академической среде, он обладает огромным жизненным опытом; он добился значительного успеха, но при этом готов на все, чтобы поддержать тех, кто нуждается в помощи. Он задел такие струны моей души, что их звучание изменило не только мою жизнь в Гарварде, но и профессиональную карьеру. Я бесконечно благодарен ему за то, что у меня появилась возможность развивать его идеи в новых, интересных направлениях. Особое спасибо и моему другому соавтору — Эрику Роту. У Эрика уникальный взгляд на мир — он вдумчив, любознателен, с аналитическим складом ума и способностью всегда стимулировать мысль других; благодаря ему я стал смотреть на вещи по-новому, и это очень ценно для меня. Многие важные идеи этой книги родились после многочасовых бурных обсуждений, в которых участвовали Эрик, Клейтон и я.

Бóльшая часть исследований и работы над книгой «Что дальше?» пришлась на то время, когда я был научным сотрудником в проекте Клейтона в Гарвардской школе бизнеса. Идеи проекта завладели мной, и я стал сотрудником консалтинговой компании Innosight, которую основал Клейтон. Мои коллеги по компании — Мэтт Кристенсен, Тара Донован, Ромни Эванс, Мэтт Айринг, Марк Джонсон и Черил Райли — каждый день учат меня чему-нибудь новому. Я чувствовал их поддержку все то время, пока писалась книга, все те годы, которые прошли с момента окончания Гарвардской школы.

Мне очень помогали мои друзья и семья. Из всех людей, никак не связанных с экономикой, только моя мама может похвастаться тем, что прочитала все черновики книги «Что дальше?». Мой отец Роберт, мои братья, Майкл и Питер, и сестры, Мишель и Тришиа, также поддерживали меня, и я это очень ценю. Мой дедушка Роберт Энтони, сам написавший около ста книг, всегда был для меня образцом, и я вряд ли когда-нибудь достигну его уровня.

Писать книгу было нелегко. Любой человек, не одаренный от природы блестящими литературными способностями (а я таков, как это ни грустно), рано или поздно понимает, что больше всего ему нужно терпение; а терпение также не относится к числу моих главных достоинств. Но каждый шаг этого тяжелого пути я делал не один — со мной была моя жена Джоанна. Когда разрабатывалась концепция книги, мы только обручились. Мы поженились между третьим и четвертым черновиками. Без ее поддержки книга никогда бы не была закончена, я в этом уверен. Ее дружба, понимание, верность, терпение, решительность и любовь сопровождали меня в самые важные моменты — в моменты трансформации сознания, приносившие одновременно самое большое удовлетворение. Мне очень повезло, что я встретил ее, и я счастлив, что мне предстоит прожить с ней всю оставшуюся жизнь. Я посвящаю эту книгу, как и все, что делаю в жизни, именно ей.

Опыт создания этой книги, со всеми взлетами и падениями, со всеми поворотами судьбы, принес мне самое большое удовлетворение за всю мою профессиональную жизнь, и этим я обязан Клейтону Кристенсену. Никто из нас даже и не подумал, что рассчитанный на месяц консалтинговый проект, последовавший после окончания нашей учебы по программе MBA, выльется через три года в создание этой книги; но Клейтон был дальновиден, и заразил нас своей энергией. Он всегда готов привлечь студентов к участию в своих проектах. Он верил в наши способности, и в этом проявляются его самоотверженное отношение к преподаванию, его душевная щедрость и благородство, его терпение. Спасибо Скотту, моему соавтору и товарищу, за три года разговоров и энергичных дискуссий, пробуждавших мою мысль, за то, как мы веселились вместе, и за то, что этот проект был доведен до финишной черты.

Кроме того, я бесконечно обязан и благодарен жене, моей родственной душе — Кейт, чья любовь и поддержка всегда вдохновляют меня. Книга писалась долго, и все это время Кейт была для меня неиссякаемым источником энтузиазма. Есть еще и другая девчушка, Аннабель: благодаря ее бьющей через край энергии я наконец узнал, как прекрасна и тиха утренняя мгла в рассветный час, и обнаружил, что могу творчески работать даже в это время.

Наконец, я должен поблагодарить свою семью, свою группу поддержки: моих родителей, Ричарда и Лесли Рот; Ричарда и Нэн Рубен; дядю Грега, Ника, Эрика и Грегори. Все они были для меня советчиками, редакторами, болельщиками и нянями, не говоря о бесчисленном множестве других их ролей.

Источник

Что дальше? Теория инноваций как инструмент предсказания отраслевых изменений

Можем ли мы предугадать, что некая формула, которая принесла успех в прошлом, не сработает в будущем? Можно ли с уверенностью утверждать, что ту или иную компанию, весьма успешную в прошлом, ждет совсем не блестящее будущее? Какие именно разработки сейчас важнее других? Каким группам потребителей следует уделить внимание, чтобы создать такие разработки? Как влияет на инновации фактор среды, общего контекста отрасли?

Первая часть нашего анализа посвящена тому, как выявить признаки тех событий, которые могут стать для отрасли поворотными. Замечаете ли вы, что какая-то компания обнаружила возможности для изменений и активно, с выгодой для себя, использует эти возможности? Положительный ответ и будет указанием на признаки грядущих перемен. А чтобы ответить на этот вопрос, надо наблюдать за теми секторами, где отсутствует потребление; за потребителями в тех секторах, где их нужды полностью не удовлетворены; а также за секторами потребителей, для которых потребительские свойства существующего продукта избыточны. Кроме того, необходимо оценить внерыночные условия, в которых появляются инновации. Основные темы настоящей главы представлены на рисунке 1.1.

Прежде всего для применения теории и прогноза изменений в отрасли необходимо понять, когда следует ожидать появления таких инноваций, которые потребуют создания новых компаний или бизнес-моделей. Эти компании и бизнес-модели в свою очередь станут предвестниками перемен в отрасли.

Главное, что нужно сделать для выявления сигналов об изменениях в отрасли, — это обратить особое внимание на следующие группы потребителей.

1. Потребители, которые вообще игнорируют тот или иной товар, или те, кто приобретают товар, но не могут его использовать должным образом («непотребители»).

2. Потребители, требования и нужды которых должным образом или полностью не удовлетворены.

3. Потребители, для которых качество этого товара слишком высоко.

Каждая из таких потребительских групп таит в себе уникальные возможности. Например, компании могут создавать «подрывные» продукты и завоевывать новые рынки, таким образом вовлекая в рыночную сферу недавних «непотребителей». Можно также выпустить на рынок поддерживающие инновации, чтобы они нашли путь в верхние сегменты рынка, где потребители не удовлетворены качеством имеющихся товаров. Наконец, можно вывести на рынок «подрывные» инновации, которые будут ориентированы на нижние рыночные сектора, либо товары-заменители (в частности, с модульной архитектурой), Последние предназначены для тех потребителей, которых не устраивает «завышенное», по их мнению, качество существующих продуктов. Но то, какие инновации в итоге окажутся невыигрышными, определяется только ситуацией в отрасли, и именно поэтому стоит хорошо разобраться в этих условиях. Иными словами, если ситуация благоприятствует поддерживающим инновациям, ориентированным на продвижение в верхние сегменты рынка, то мы бы ожидали, что компаниям, избравшим стратегию «подрыва» с ориентацией на нижние сектора, придется нелегко.

Большая часть этой главы посвящена потребителям из первой и третьей групп. Интересно, что когда аналитики хотят отследить изменения рынка, они обычно обращаются к разработкам, адресованным подсегменту второй группы — так называемым «передовым потребителям», — а это потребители, максимально требовательные к качеству товара. Поддерживающие инновации часто начинают разворачиваться именно в этом подсегменте, а оттуда «спускаются» в те сектора, где царит массовое производство. Но для «подрывных» инноваций «передовые потребители» — это новые рынки или нижние сектора уже существующих рынков. Поэтому для того, чтобы предсказать, как эти инновации скажутся на основном направлении рынка, нужно постоянно наблюдать за нижними секторами, новыми рынками и новыми условиями потребления.

Все эти группы потребителей представлены в таблице 1.1; здесь показано, по каким параметрам выделяется каждая группа и какие возможности наиболее перспективны именно для нее. В таблице также перечислены признаки того, что некая компания уже выгодно использует эти возможности, выводя на рынок соответствующие продукты.

«Непотребители» и возможности для роста: «подрывные» продукты, ориентированные на новые рынки

Интересно отметить, что первая из групп потребителей, на которую стоит обратить внимание — это люди, которые в данный момент не являются потребителями того или иного продукта. Некоторые группы людей не могут потреблять тот или иной продукт из-за его свойств: кому-то не хватает денег, чтобы его приобрести, а кто-то не обладает особыми навыками или умениями, чтобы им пользоваться. «Непотребителям» необходимы собственные дополнительные усилия или умения других, которые помогли бы им использовать эти продукты должным образом. Они остаются в стороне от общего потребления, так как не могут получить от используемого продукта нужный им результат. Ни один продукт из тех, что имеется на рынке, не предназначен для того, чтобы их обслуживать. Что же им делать? Они вынуждены либо платить специалисту, который выполнит для них нужную «работу», либо находить решение самостоятельно, с помощью доступных продуктов или услуг, — и это решение обычно бывает грубым, «топорным».

В 70-е годы XIX века очень многие люди активно пытались общаться с теми, кто находился далеко, — это явствует, например, из того, как часто люди писали письма. И только немногие могли общаться по телеграфу — это было дорого и неудобно. Нужно было идти в офис телеграфной связи, где оператор-специалист передавал сообщения с помощью азбуки Морзе. Если вдруг специалист отсутствовал (а ведь позвонить заранее и узнать, на месте ли он, тогда было невозможно), — значит, вам не повезло. Телефон, таким образом, конкурировал с отсутствием потребления — он позволял людям, находившимся далеко друг от друга, общаться без помощи оператора. Тот факт, что телефонный сигнал мог передаваться всего на несколько миль, не имел значения: ведь телефон изначально не конкурировал с телеграфом.

«Непотребители» есть везде, на любом рынке. Даже люди, покупающие тот или иной продукт, могут оказаться «непотребителями». В каком смысле? В том, что человек использует продукт для одних целей и не использует для других, хотя этот продукт пригоден и для других целей. Например, в 80-х годах прошлого столетия почти каждый житель США был абонентом стационарной телефонной сети. В любой момент и дома, и в офисе человек мог поднять трубку и услышать знакомый гудок. Однако большинство людей не пользовались телефонной связью в дороге. Таксофоны, если они вообще работали, были достаточно неудобным средством связи. Таким образом, в дороге большинство людей становились «непотребителями».

Поскольку обнаружить сферы отсутствия потребления довольно легко, вопрос состоит только в том, что компания будет делать с этим открытием. На рынки, где отсутствует потребление, следует выходить с «подрывными» продуктами, предназначенными специально для новых рынков, — такими, как телефон (по отношению к телеграфу) или мобильный телефон (по отношению к стационарному). Успех «подрывных» инноваций, выходящих на новые рынки, обычно достигается по одной из следующих схем.

1. «Подрывной» инновационный продукт — это, как правило, довольно простой или недорогой товар (услуга). С помощью этого продукта потребители, которым до сих пор не доставало финансовых ресурсов или необходимых навыков, теперь справляются с определенными действиями.

2. Этот продукт помогает потребителям более эффективно и с большей легкостью делать ту «работу», которую они до сих пор выполняли с помощью другого продукта. При этом переход на новый продукт вовсе не требует, чтобы потребители сменили покупательские привычки или систему приоритетов.

Первая схема подчеркивает, что конкуренция с отсутствием потребления гораздо важнее для успеха «подрывных» инноваций, чем обычная конкуренция в условиях сложившегося потребления. У «подрывных» инновационных продуктов, выводимых на новые рынки, отсутствуют в чистом виде те функциональные свойства, которые есть у уже закрепившихся на рынке продуктов. Но зато «подрывные» инновации несут новые блага — такие продукты удобнее в использовании, они более соответствуют требованиям потребителя или стоят дешевле. Однако букет этих преимуществ обеспечит успех только в том случае, если новый продукт укоренится среди новых покупателей или в новых условиях потребления. А вот требовательные покупатели, которые уже используют продукт (потенциальный конкурент инновационного), не станут покупать «подрывной» продукт, поскольку его свойства или технические характеристики ограничены. Конкуренция же с отсутствием потребления означает, что барьеры, которые придется преодолевать новому продукту на пути к покупателю, будут более низкими.

Например, одной из стратегий выхода на рынок для зарождающихся телефонных компаний в 70-х годах XIX века была конкуренция с потреблением на сложившихся рынках и ориентация на тех, кто уже пользовался телеграфной связью. Но возможности самой технологии были тогда настолько ограниченными, что она не могла обеспечить больших удобств требовательным пользователям телеграфа. Искушенные клиенты телеграфных компаний немедленно отвергли бы телефон: ведь его нельзя было использовать для передачи информации на большие расстояния. Однако в другой ситуации — речь идет о местных коммуникациях — у телефона не было реальных конкурентов: чтобы поговорить с человеком, находившимся за пределами слышимости человеческого голоса, приходилось либо идти пешком, либо ехать на лошади, а в противном случае — просто жертвовать беседой. Телефону надо было всего-навсего выиграть у этих вариантов — и потребитель приходил в восторг.

У «подрывных» инновационных продуктов, ориентированных на новые рынки, самый большой потенциал для изменения ситуации в отрасли. Однако обнаружить такие инновации как раз труднее всего. Какие признаки свидетельствуют о том, что некая компания разрабатывает «подрывные» продукты и потому вот-вот начнет стремительно расти за счет новых рынков? Один из таких отчетливых сигналов — высокие показатели роста на новых рынках, которые к тому же еще и постоянно увеличиваются. Если вы обнаружите новые рынки, где показатели роста неуклонно идут вверх, вы сможете отследить важные разработки еще на начальной стадии, пока они не стали крупномасштабными проектами . Главное здесь — научиться видеть больше, чем просто объем рынка: смотреть надо на показатели роста и на их динамику. И телефон, и мобильная связь обеспечили мощный рост потребления в новых коммуникационных условиях. Другой признак — это оживление в определенных целевых потребительских сегментах: это могут быть студенты колледжей, подростки, владельцы малого бизнеса, программисты и компьютерщики, население развивающихся стран. Каждая из таких групп, как правило, готова мириться с несовершенствами «подрывного» продукта (услуги), если этот продукт позволяет легче справиться с какой-либо важной задачей, которая до сих пор представляла проблему.

Можете ли вы обнаружить «непотребителей»? Есть ли они вообще? Один из способов выявить «непотребителей» — исследовать цепочку поставок для покупателей того или иного продукта (услуги). «Подрывные» инновационные продукты, выводимые на новые рынки, позволяют как бы устранить из этой цепочки одно звено — и людям удается самостоятельно делать то, что до этого делал специалист. Кроме того, найти «непотребителей» поможет правильно организованное исследование рынка. Его цель — выявить такие виды деятельности, которые существуют, но никакой продукт не может помочь их осуществить .

Следует сделать одно замечание по поводу цен: «подрывные» инновационные продукты на новых рынках, как правило, стоят довольно недорого. Конечно, не всегда можно говорить, что они дешевы с точки зрения абсолютной шкалы. Первые мобильные телефоны, персональные компьютеры, фотоаппараты и другие продукты такого рода стоили дорого. Однако потребители вполне могли купить эти продукты в отличие, скажем, от многих других технических приспособлений, имевшихся тогда на рынках. Например, в конце 70-х годов прошлого столетия у мобильной связи была единственная реальная альтернатива: чтобы воплотить ее, надо было обеспечить всех людей, с которыми хотел поддерживать контакт потребитель, «короткодиапазонниками» [2]

Источник

Кристенсен клейтон что дальше теория инноваций как инструмент предсказания отраслевых изменений

Что дальше? Теория инноваций как инструмент предсказания отраслевых изменений

Оглавление

Что дальше? Теория инноваций как инструмент предсказания отраслевых изменений

Оглавление